Вчера рассказывал во ФРИИ про минимально-жизнеспособную команду стартапа (MVT), кто там должен быть и как искать.
Основные идеи вы можете прочесть в этой статье. Ниже презентация.
За лучший вопрос обещал приз. Итак лучшим вопросом считаю вопрос Юлии:
Какие, по-вашему, наиболее эффективные инструменты для поддержания мотивации команды во время “разворотов” (особенно, когда их уже было несколько)?
Юлии дарю 1 место на участие в моем курсе “Компания за 21 день” в октябре” Поздравляю !
Теперь перейду к ответам на вопросы, в том числе и к ответу на вопрос Юлии.
Ответы на часто-задаваемые вопросы
Какие, по-вашему, наиболее эффективные инструменты для поддержания мотивации команды во время “разворотов” (особенно, когда их уже было несколько)?
Тут вопрос в том, какая была первоначальная мотивация и что вы ставите во главу – клиента или себя ? Если себя любимого и цель “быстро заработать миллион” – то никак, вы развалитесь после 1-2 разворотов. Если цель/потребности/мотивация проекта лежит вне вас, то есть их задает клиент/рынок – тогда система гораздо устойчивее. Например, вы решаете проблему клиента – “куда сводить ребенка на выходные в моем городе”. Эта проблема есть у миллионов родителей. Ее можно решать по-разному, предлагать разные продукты. Что-то сработает, что-то нет. Но если вас драйвит эта задача и вы действительно хотите дать родителям с детьми возможность куда-то ходить в выходные, эту задачу вы в концов решите так или иначе. Далее вопрос ресурсов, скрорости и реализации на сколько разворотов вас хватит – кого-то хватает на 1, кого-то на 100.
Как мотивировать людей на ранних стадиях: как привлечь людей под идею, как и чем мотивировать, какую долю давать, как вообще с долей распоряжаться, что такое опцион, как и когда его давать
Начну с того, что 99% проектов НЕ -венчурные и никогда ими не станут (то есть рынок меньше $100M и рост менее 200% в год). А это значит, что про опционы лучше забыть. Если вам предлагают опцион – лучше берите кэш. Лучше меньше, но сразу, не усложняйте )
А если в общих словах – под опционом (call, put option) понимают право компании или человека выкупить какую-то долю в будущем по определенным правилам и по определенной оценке.
Иногда опционы применяют в крупных компаниях – когда мотивируют ключевых сотрудников долей компании. Но опять же опцион имеет смысл только если долю компании можно купить/продать. То есть, либо если она уже на бирже, либо если проект – “дочка” крупной компании и у “материнской” компании есть обязательства по выкупу “дочки” по определенной процедуре.
В мотивации команд самое важное – цель должна быть внешней (решать проблему клиента/рынка), а не внутренней (тешить свои амбиции). Далее, все что вам нужно – это Elevator Pitch/ ценностное предложение. Вы ходите и рассказываете людям, что вот есть такая проблема, есть клиенты и они хотят ее решить и готовы платить и что вы ищете людей на такие то роли (о ролях см. презентацию выше). Кого-то это зацепит, кого-то нет. То есть если у вас есть только голая идея, самый простой алгоритм запуска такой:
- Сформулировали Elevator Pitch – какую проблему хотите решить и чья она. Вот тут есть примеры
- Начали спрашивать совета бывалых/ищете наставника. Они вам быстро скажут что работает/что нет
- Нашли 1-го клиента и вручную сделали ему 1-ю продажу. Про 1-е продажи вот тут
- Параллельно поняли – кто вы в проекте (роль) и кого не хватает. Собрали команду, для выполнения заказа 1-го клиента
- Потом опять вернулись к шагу №1. Еще раз все переформулировали, пообщались с умными людьми, нашли 2-го клиента в том же сегменте. Потом 3-го и т.п. )
Очень странно, если у вас на старте собралась команда, которую нужно еще дополнительно мотивировать. Если рынок/клиент не мотивируют – распускайте команду, ищите новую.
Про доли. Самый популярный вариант в бутстреппе (когда развиваетесь на свои) – на равных прибыль и затраты. Например 5 человек по 20% у каждого. Но вы определяете, что доли “созревают” по неким KPI. Например:
- Достигли выручки 1 млн. руб. в месяц – у каждого по 5%, при выручке 10 млн. руб. в месяц – у каждого по 10%
- Или созревание (вестинг, vesting) может быть во времени. Прошел 1 год с момента запуска и проект не развалился у каждого по 5%, прошло 2 года – у каждого по 10% и т.п. на горизонте 4 года доля дозревает до 20%
Еще важный момент – нужно договориться как вы выходите из проекта, желательно “на берегу”.
- Если стартап убыточный и все ваши активы – это люди, то скорее всего вы его не продадите и внешняя оценка его будет равна “ноль”. Тут все просто – вы разбегаетесь и все. Вы поровну делили прибыль/затраты и никто никому не должен. Это 90% случаев.
- Если проект прибыльный и невенчурный (то есть вовне его продать почти нереально) но вам почему-то надоел. Вы просто продаете долю своим партнерам. Оценка может быть по рынку или по каким-то другим правилам. Ваши партнеры могут взять кредит в банке под свой прибыльный бизнес и выкупить у вас долю и т.п.
- Если проект продается стратегу или выходит на биржу – тут все понятно.
Кто был вашим ментором, когда вы создавали darberry ?
На старте наши инвесторы + мы общались с головной компанией и с коллегами из Германии. Самым крутым пожалуй был Оливер Замвер.
Какой процент принято отдавать ментору?
На западе принято 1-3% у нас около 5%. Многие общаются просто по-дружбе. Кто-то в режиме консалтинга/трекшена. Например, еженедельный skype по 30 мин. За некий фикс порядка $1k в месяц, фактически как консалтинг по-подписке.
Для каких команд вы становитесь наставником? По какому принципу отбираете?
Для некоторых проектов в очном акселераторе ФРИИ, для тех кто проходит мой курс “Компания за 21 день”, для некоторых знакомых по старой дружбе. Есть несколько проектов, которые покупают консалтинг по-подписке. В основном образовательные проекты.
Как уволить “уставшего” сооснователя?
См. выше. Если проект прибыльный – выкупить долю самому, либо найти кого-то, кто это сделает за вас. Некоторые для этого берут кредит в банке или привлекают инвестиции. Если убыточный – закрыть и разойтись. Или сами попытайтесь продать свою долю, заодно узнаете оценку проекта, возможно она “ноль”. Тогда вопрос отпадет сам собой.
Как при равных долях решать спорные вопросы?
Обычно в Уставе прописывается кто гендир и правила принятия решений. Для начала просто поговорите об этом – как вы принимаете сложные решения. Возможно вам понадобится кто-то 3-й со стороны.
Стив Джобс продюсер или эксперт?
На заре компании Джобс – продюсер, Возняк – эксперт. На более поздних стадиях, Джобс – эксперт по продукту. В разных проектах один и тот же человек может выполнять разные роли.
Как у вас строились первые продажи? Какой канал продаж был самым самым?
Первые продажи – ручные, вживую. После чего, когда лучше понимаешь, кто ЦА и где они собраны – начинаешь давать рекламу на тех площадках, где твое ЦА. И оцениваешь каналы продаж по ROI и по количеству клиентов в неделю/в месяц из данного канала.
Про первые продажи см. тут 3 части.
Сколько по времени тестировать гипотезы?
В идеале на один HADI – цикл должно уходить не более 1 недели. У самых быстрых команд получается делать тесты за 2-3 дня.
Как понять, если нет продаж – ты плохой продажник или предложение не то ?
И то и другое ) Хороший продавец может переупаковать предложение под клиента заранее, так чтобы ценность была в 5 – 10 раз больше цены, которую вы просите за свой продукт/услугу. Если вы продемонстрировали правильному человеку ценность на 1 млн. руб. и попросили за это всего 100 тыс. руб. – странно, если человек не согласился. Не правда ли?
Как сформировать устойчивую команду из 5 человек? Пробовать наемников на роль компаньона проекта. Мотивировать перспективой в 20%. Сколько на это времени нужно, если есть сверхзадачи по развитию и продажам?
Если внешняя цель (рынок/клиент) большая и понятная – то см. выше. Если это ваша личная цель/амбиции, а рынку это на самом деле не нужно – то возможно никак. Только 1-е быстрые продажи показывают нужно ли это кому-то или нет.
Скачать статью в PDF 
Сооснователь, exCEO – Groupon Russia (Darberry.ru)
Автор tweekly.ru — рассылка с бизнес-трендами
Сооснователь ProductUniversity.ru
Сооснователь UnitedInvestors.ru
Учился в МИФИ, проходил EMBA в Stanford