Вчера зашел разговор о том, как Amazon расставляет приоритеты в запуске новых продуктов. Как это вообще можно сделать в компании, где работает больше 1 млн. человек? Мы в компании из 3-х человек иногда выбрать не можем.
Это было на вебинаре с продукт-менеджером из Amazon, который мы организовали в #ProductUniversity (отдельное спасибо всем, кто участвовал).
Рецепт оказался крайне прост в теории, но сложным в реализации. 90% компаний и проектов известных мне ему не следуют и поэтому не растут. А те кто следуют — неизбежно начинают расти, некоторые даже до оценки больше 1 триллиона долларов (Amazon, Apple)
Вот мой вольный пересказ чудесного рецепта:
1. Вся вселенная, бизнес-процессы и обсуждения вертится вокруг определенных групп пользователей/клиентов. У каждого продукт-менеджера это своя группа. У кого-то подростки, которые играют с телефона, у кого-то любители фантастики, которые читают книги на Kindle и т.п. Это вполне специфичные люди за которыми продукт-менеджер тщательно и постоянно наблюдает и старается «вселиться в их шкуру». Если запускается новый продукт, то наблюдают за клиентами/пользователями продукта-аналога/конкурента.
2. А дальше самое сложное и простое: нужно мысленно перенестись с этими пользователями в новый воображаемый идеальный мир. Где живут розовые пони, где нет болезней и смерти, где все счастливы и где не ломается Facebook. И нужно понять, а что нам мешает оказаться в этом идеальном мире уже сегодня? Это и есть Think Big. Чем-то напоминает подход ИКР (идеальный конечный результат) в ТРИЗ.
3. После этого «простого» упражнения приходят сильные идеи, что нужно сделать и чего не хватает для того, чтобы переместиться в лучшую версию будущего. Иногда сделать доставку не за 2 недели, а за 2 дня (Amazon Prime), а иногда сделать 1 миллион книг в одном устройстве (Kindle) и т.п.
4. После чего тот, кто ясно увидел новое светлое будущее, описывает это в коротком word-документе на 1 лист. Делает эдакий внутренний пресс-релиз (то, что мы вчера подробно разбирали). Сила в том, что так делает почти вся компания и 1 раз в год они устраивают внутренний марафон таких идей. 90% глупых и слабых идей отпадают на этапе написания самого word-файла.
5. Дальше продукт-менеджеры и внутренние инвесторы выбирают проекты для реализации. Но и здесь первым и главным критерием отбора является, насколько жизнь пользователя улучшилась, насколько всем захотелось туда попасть, насколько эта картинка зацепила. Не деньги, не бюджет, не сроки, а именно эта «новая идеальная картинка». А после этого более скучные критерии типа: «возврат на инвестиции», «а можем ли мы это сделать» и прочее.
Как это применить? Сегодня у многих из вас будут zoom-созвоны или встречи в командах. Попробуйте зафиксировать следующее:
1. Сколько времени вы говорили о том, как улучшить жизнь каких-то пользователей (клиентов) и сколько времени о себе любимых: как вам больше заработать денег в этом месяце, например. Могу поспорить, 99% времени будут разговоры только о себе, а не о клиентах.
2. Если у вас есть идеальная картинка лучшей версии будущего ваших пользователей/клиентов — напишите ее на бумаге и отправьте почитать всем до созвона. Могу сделать ставку, в 90% случаев никто ничего не отправит и на созвоне вы будете опять обсуждать старые унылые идеи про себя любимых (или как поменьше работать и побольше зарабатывать), а не про светлое будущее своих клиентов.
Я эту шпаргалку написал прежде всего для себя, у меня тоже сегодня пара zoom-созвонов будет.
Скачать статью в PDF